Intrapreneurship e middle management

La necessità di investire sulla cultura aziendale per renderla "adatta" al nuovo contesto in cui incertezza, velocità (del cambiamento) , cicli di sviluppo dei prodotti, obsolescenza dei modelli di business, diventerà sempre di più - e più velocemente- una necessità impellente per le organizzazioni di tutte le dimensioni.

In queste ultime settimane, lavorando con il team  di Innovits sul progetto di  Intrapreneurship, ho incontrato diverse aziende ( grandi!). Il confronto è stato utile ed ha confermato un gap di conoscenza su temi che , apparentemente, vengono citati nelle occasioni pubbliche (convegni, eventi,..) ma che raramente superano la prova del "campo" ( leggi: piano, risorse, obiettivi, strumenti, formazione).

L'articolo che riporto e cito - Is-middle-management-the-main-obstacle-to-innovation? - conferma  come l'innovazione sia un problema di qualità e cultura del management e che la formazione e l'investimento per sviluppare la sensibilità  del management debba essere una priorità.

Il caso di KPN ( di fallimento con la dismissione dello Strategy and Innovation Department)  è interessante perchè evidenzia errori tipici e ricorrenti come riportato nell'articolo:

Middle managers simply cannot, and don’t want to cope with the implementation of radical disruptive innovations. They have targets to achieve, and those targets are on the edge, meaning they don’t have brain time to spend on implementing innovations with a high-risk profile. They go for the easy bet: create a feature roadmap, and manage the timely execution of those features within budget. Next to that there’s of course always the political environment: nobody wants to lose his neck by asking for more or challenging the present product/solution portfolio.

Intrapreneurship e Corporate Catalyst

Le mie slide relative all'evento  Innovits dello scorso 21 novembre al MIP   .

Innovation, Business Models and Manager Role's as Corporate catalyst
ed il video

Al centro del tema la possibilità per le grandi aziende di innovare ed il ruolo dei manager come corporate catalyst.

La tesi: le grandi aziende non sono  sempre "too Big to Innovate" e destinate al fallimento ( i casi Blockbuster ,Kodak, Vodafone Internet Service) . Oggi ci sono tre elementi che supportano questa tesi:

Davide contro Golia e il paradosso dell'innovatore

Ho appena finito  di leggere una recensione sull'ultima fatica letteraria di Malcom Gladwell David and Goliath... in cui l'autore descrive in che modo gli underdogs ( piccole aziende, startups,...) sono riusciti a battere giganti considerati Golia invincibili.

Un caso famoso è sicuramente quello di Microsoft  che negli anni '90 era un'azienda  ricca, ammirata e in crescita,   contrapposta , nello stesso periodo, ad  Apple che invece faticava rischiando di morire (almeno fino all'arrivo di Steve Jobs).

L'interrogativo: perchè non è stata Microsoft a rivoluzionare il mondo della musica avendo risorse e talenti per farlo? Perchè è stata Apple quando era sul baratro del fallimento?

Una risposta è data da quello che viene chiamato il  Il paradosso dell'innovatore .

Grandi aziende e Innovazione dei loro modelli di Business

Il pessimismo è d'obbligo.

Parafrasando il titolo di un noto libro - che ha avuto una ancor più famosa trasposizione cinematografica - "TOO BIG TO INNOVATE" sembra essere il tratto dominante quando si guarda ai tentativi - convinti o meno - che alcune aziende fanno quando  "creano, distribuisco e catturano" valore, ovvero il modo con il quale  innovano il loro modello di business.

Ne scrivo in un mio breve lavoro Modelli di Business ed Innovazione nel quale sostengo che le grandi aziende hanno l'opportunità di far leva sui loro asset per generare opzioni di crescita attaverso innovazioni del proprio modello di business (con una riflessione sul mondo dell'editoria)

L'articolo recente, invece -  why-large-companies-struggle-with-business-model-innovation - individua tre cause principali del fallimento:

• scarso supporto ed attenzione del top management;
• riluttanza verso la sperimentazione;
• l'incapacità di leggere i risultati degli esperimenti (failure to pivot).

How to organize innovation: Google X

La recente decisione presa in Google di modificare la politica del 20% del tempo - 1 giorno su 5 della settimana - che ogni dipendente poteva dedicare a pensare e sviluppare idee e progetti non direttamente legati al business, ha sollevato un'onda crescente di dubbi e critiche  sull'evoluzione della cultura e dell'organizzazione - in Google - per sostenere iniziative di crescita con orizzonti temporali e focus non legati al mercato ed ai clienti di oggi.

Allo stesso tempo il lancio dei Google Glass ed i primi esperimenti sulla Driveless car, sviluppati nel Google X, suggeriscono un'impostazione ed una filosofia organizzativa dell'innovazione in Google da seguire con attenzione.

L'analisi organizzativa su come alimentare l'innovazione all'interno di aziende consolidate mostra oggi tre strade e tre scuole di pensiero.

La prima - propugnata da famoso professore di Harvard - Clayton Christensen - afferma che " è impossibile all'interno della stessa organizzazione, gestire la tensione tra due opposte forze - efficienza ed innovazione - e l'unica soluzione percorribile è attraverso una "spin out organization":

A separate organization is required when the mainstream organization's values would render it incapable of focusing resources on the innovation project. Large organizations cannot be expected to freely allocate the critical financial and human resources needed to build a strong position in small, emerging markets.

C&D ovvero Curiosity & Diversity

Tutti i CEO e gli executives vorrebbero più innovazione nelle loro aziende, nei prodotti, nei processi, nei modelli di business, nei dipendenti.

E la risposta comune è: " perchè non organizziamo dei brainstorming tra i nostri?".

Dove i "nostri" sono magari il top managament dell'azienda costituito da senior executive che hanno  passato gli ultimi 5 anni leggendo gli stessi report, lavorando nello stesso settore, andando agli stessi eventi e magari - come prassi abitudinaria - molti "chiamati" dall'ex-CEO nella nuova avventura.

In sintesi: tutti con la stessa visione del mondo, del mercato...stesse esperienze (magari amici di famiglia con la casa delle vacanze a poche centinai di metri).

Da dove dovrebbe provenire l'innesco dell'idea in grado di generare alternative e scenari "nuovi"? 

Dalla DIVERSITA' di esperienze, dal provenire da settori diversi, dalla CURIOSITA' di incontrare gente diversa magari ad eventi insoliti ( in  Silicon Valley cosa abbastanza comune).

In un recente post - How to get rid of old ideas - un noto esperto di innovazione suggerisce alcune strategie (o, meglio,  comportamenti).

Quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere

Diversi anni fà, Francesco Alberoni pubblicò un articolo sul Corriere della Sera con questo titolo : "quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere".

In quel periodo Internet non era ancora stata inventata e non mi era stato possibile conservare il link o postare l'articolo su Twitter, quindi feci quello che si faceva in quel periodo: ritagliai l'articolo e con del nastro adesivo lo fissai sull'armadio della mia camera.

Per anni questa frase mi ha accompagnato. Mi aveva catturato il senso profondo dell'approccio che "i vincitori" devono avere. Sapere che si può essere stati fortunati questa volta, che bisogna far tesoro di ciò che si è imparato che, con umiltà, bisogna guardare con ammirazione chi non ce l'ha fatta e, soprattutto,  con rispetto.

Saltiamo 20 anni ed arriviamo ai giorni nostri. Questa volta le parole me le dà in prestito Gay Hamel nel suo "

 25 strategie per tempi difficili "quando dice:

New roles for innovation inside large organizations

In un recente  evento   Osterwalder - l'ideatore del Business Model Canvas - suggerisce di introdurre nell'organigramma delle aziende tre nuove figure:

• The CEO: Chief Execution Officer: this person is in charge of running the business models that work effectively
• The CCE: Chief Corporate Entrepreneur. This person is in charge of inventing new business models in order to keep the company competitive
• The CIA: Chief Internal Ambassador. The CIA helps the entrepreneurs with access to the corporate resources

Interessante suggestione ma che non va - almeno in questa prima formulazione - all'essenza del problema:

Strategia e contesto, ovvero quanto miopi possano essere le organizzazioni

Un  recente lavoro sviluppato da Boston Consulting Group  propone una tesi interessante: 

bisogna avere una strategia per scegliere la propria strategia. 

Se operate nel settore dell'Oil. ad esempio, può andar bene pianificare le vostre scelte strategiche nel corso dei prossimi 5 anni e magari utilizzare il sempre valido modello delle 5 forze di Porter. Il settore industriale nel quale operate è condizionato dal contesto in modo prevedibile: potete far leva sulle competenze e sulle risorse possedute per difendere la vostra posizione ed il relativo vantaggio competitivo. Insomma, prendereste un bel 30 e lode all'esame di strategia e fareste contenti il vostro CEO, CMO e il board con i vostri numeri e le vostre rette disegnate su grafici accantivanti per la loro capacità di rassicurare i presenti. 

Ma che succede se invece operate nel mondo del software e i vostri competitors possono essere Google o una sconosciuta startup in un poco luminoso garage di Santa Clara? In questo caso il vantaggio competitivo consisterà nella vostra capacità di cogliere i segnali deboli, i nuovi trends tecnologici e la vostra predisposizione nel rispondere velocemente - anche organizzativamente - testando sul campo le vostre ipotesi e provando a condizionare voi il mercato. Sarà meglio lasciare Porter e i power point nella cartella di dropbox dove avete conservato il materiale di studio del vostro MBA. 

Dovrete adottare "stili strategici" coerenti con il contesto della vostra Industry.

Gli autori dell'articolo - Your Strategy needs a strategy - suggeriscono di fare l'assessment del vostro campo da gioco utilizzando due indicatori:

• Predictability - ovvero quanto avanti nel futuro e quanto accuratamente siete in grado di stimare la domanda, le dinamiche competitive, le performance?
• Malleability - ovvero fino a che punto la vostra organizzazione e i vostri competitors sono in grado di influenzare questi fattori?

Combinando le due variabili si ottengono 4 diversi "stili strategici":

Large corporation e Startup culture

Due casi recenti di grandi aziende alla ricerca del Sacro Graal dell'innovazione attraverso un percorso di cambiamento culturale che passa dalle startup.

SAP e Yahoo! 

Interessante trend: le startup come modello  da studiare.

Yahoo! and Startup ethos e SAP and Silicon Valley startup infusion

Generalisti o Specialisti? Polymaths

L'articolo che segnalo è uno di quelli da conservare e rileggere.

Descrive infatti la figura dei Polymaths: figure con radici culturali nel Rinascimento ma proiettate nel futuro.
Il tema è legato a quali profili, competenze, stili di leadership oggi siano necessari in un'organizzazione moderna. Specialista o generalista?

Una risposta: entrambi, ma con una declinazione diversa; appunto, il poliymath o - come l'autore dell' articolo - http://www.forbes.com/sites/henrydoss/2013/03/31/innovation-time-to-ditch-model-t-leadership/ - dice:

 “Repeating W Model” leaders, like this:  WWW.  Let’s call these RW leaders.  They are polymaths.  They have and continuously nurture a broad, expansive worldview, while at the same time pursuing deep expertise in multiple disciplines. They constantly dive back and forth from the general to the specific, acquiring both increased breadth and depth.  They are, simultaneously, both specialist and generalist.  And they render the distinction between generalist and specialist meaningless.

Ma i CFO devono necessariamente guidare le nostre aziende?

Lo spunto mi viene dall'articolo Are Accountants and CFOs killing innovation?

Titolo evocativo che rimanda ad un approccio assai diffuso - direi pervasivo - nelle aziende, non solo italiane, di governance improntata esclusivamente ai principi che ogni seria ed autorevole Business School insegna ai suoi discenti: numeri, tabelle, business plan. 

Filosofia segnata da una visione del mondo "statica", ripetitiva, governabile secondo modelli meccanicistici.

Peccato che il mondo sia cambiato mentre persone e modelli mentali e di gestione siano ancora ancorati al "vecchio mondo".

Allora , che senso ha parlare di Innovazione e riempire le agende del managament con riunioni e slides belle ma che poi vengono dimenticate e sacrificate sull'altare del Quarter?

L'immagine del CFO esemplifica un approccio "conservativo" e poco incline al rischio ed al fallimento: ingredienti necessari per portare avanti progetti innovativi.

Oggi si può innovare sperimentando e riducendo i costi dei progetti ma non si può azzerare il rischio.

For big corporations – regardless of industry – making disruptive changes isn’t a question of money: many have substantial budgets and can ride out the disruption. It’s a question of mindset and how you position the innovative disruption on the balance sheet– and that can be the downfall.

E un aspetto interessante è che oggi le grandi aziende hanno risorse (economiche ed umane) per sperimentare. E' un problema di " mindset". What else?

Want to ‘Change the World’? Come to San Francisco

Il titolo è tratto dal bellissimo post Want to change the world? Come to San Francisco comparso sul Wall Street Journal che riporta un dato curioso ed interessante.
Cercando il testo " change the world " su Linkedin si trova una concentrazione maggiore di persone che vivono in Silicon Valley rispetto ad altre aree del paese ( gli USA) con questa frase nei loro profili.

La ricerca è lo spunto per riflettere sul tema, più generale, dell'ambizione di un Paese.

Parlando della Silicon Valley ..  “This is the part of the world where people who believe they can influence the future for the better come to build things,”

Di fronte alla crisi perdurante e alla perdita di fiducia nel futuro che sta contrassegnando la nostra epoca ed il nostro Paese, l'articolo indica una strada: " Pensare in grande", avere una visione collettiva e l'energia e la determinazione che traspare dietro la frase " CHANGE THE WORLD".
E non bisogna essere in Silicon Valley per farlo.

Inno vits workshop business model canvas and disciplined experiments

Slides relative al workshop - all'interno di Innovits -  che ho fatto agli studenti dell'International MBA del MIP lo scorso 19 febbraio  su come  le grandi aziende seguano modelli organizzativi e pratiche volte a perseguire l'efficienza nei loro modelli operativi (exploitation- performance engine) e della necessità di contaminarli con approcci orientati all'esplorazione  e alla sperimentazione ( seguendo metodologie proprie delle startups).

Inno vits workshop business model canvas and disciplined experiments 19 feb 2013 stefano mizio from Stefano Mizio

Big companies , startups e catalysts

Il tema è  ormai uscito dall'ambito accademico - anzi direi che non lo è mai stato ( tornerò su questo tema) - entrando nelle discussioni di CEO, CMO, CIO etc...

Come importare nelle grandi aziende modelli, strumenti e cultura che caratterizzano il mondo delle startup,  in modo da contaminare processi, persone, linee guida per gli HR manager ed i loro modelli organizzativi.

Un elemento di novità - a mio avviso - è riscontrabile in un recente articolo comparso su HBR a cura di Scott D. Anthony - The new corporate garage  : stiamo vivendo una nuova era /wave) di innovazione caratterizzata dal ruolo che le grandi aziende possono giocare nel risolvere i grandi problemi che affliggono l'umanità grazie alle ingenti risorse a disposizione.

Problemi che non rientrano nel radar delle startup finanziate da VC e BA  sempre meno propensi al rischio. Come nota Charles  Moldow ( Why we must think bigger ):

Today, investors are less interested in transformative companies and more interested in trendy ones. Funding is flowing — and flowing fast — toward “quick-response startups.

In questa nuova era, stanno emergendo - all'interno delle grandi aziende - i catalysts/entrepreneurial individuals - figure con percorsi di carriera non lineari - con esperienza in startup e con una forma mentis contaminata dalla cultura innovativa nata nell'ambito del movimento che oggi fa capo a Steve Blank, Eric Ries e Alexander Osterwalder e al corpo di strumenti, metodi e filosofia  "Lean " ( Lean Startup, Customer Discovery, Business Model Canvas,...).

Buone notizie quindi per chi oggi lavora in una startup. Mondi che prima sembravano camminare su rette parallele (startup e grandi aziende) stanno trovando una convergenza interessanrte.