Un recente lavoro sviluppato da Boston Consulting Group propone una tesi interessante:
bisogna avere una strategia per scegliere la propria strategia.
Se operate nel settore dell'Oil. ad esempio, può andar bene pianificare le vostre scelte strategiche nel corso dei prossimi 5 anni e magari utilizzare il sempre valido modello delle 5 forze di Porter. Il settore industriale nel quale operate è condizionato dal contesto in modo prevedibile: potete far leva sulle competenze e sulle risorse possedute per difendere la vostra posizione ed il relativo vantaggio competitivo. Insomma, prendereste un bel 30 e lode all'esame di strategia e fareste contenti il vostro CEO, CMO e il board con i vostri numeri e le vostre rette disegnate su grafici accantivanti per la loro capacità di rassicurare i presenti.
Ma che succede se invece operate nel mondo del software e i vostri competitors possono essere Google o una sconosciuta startup in un poco luminoso garage di Santa Clara? In questo caso il vantaggio competitivo consisterà nella vostra capacità di cogliere i segnali deboli, i nuovi trends tecnologici e la vostra predisposizione nel rispondere velocemente - anche organizzativamente - testando sul campo le vostre ipotesi e provando a condizionare voi il mercato. Sarà meglio lasciare Porter e i power point nella cartella di dropbox dove avete conservato il materiale di studio del vostro MBA.
Dovrete adottare "stili strategici" coerenti con il contesto della vostra Industry.
Gli autori dell'articolo - Your Strategy needs a strategy - suggeriscono di fare l'assessment del vostro campo da gioco utilizzando due indicatori:
- Predictability - ovvero quanto avanti nel futuro e quanto accuratamente siete in grado di stimare la domanda, le dinamiche competitive, le performance?
- Malleability - ovvero fino a che punto la vostra organizzazione e i vostri competitors sono in grado di influenzare questi fattori?
Combinando le due variabili si ottengono 4 diversi "stili strategici":
