Stili di Management ed Innovazione

Ieri ho investito un'ora del mio tempo vedendo su You Tube una straordinaria testimonianza di un italiano che vive e lavora in Silicon Valley - Vittorio Viarengo -   che, approfittando del viaggio del nostro primo ministro in California, ha pensato di condensare in poco meno di un'ora l'essenza del modo di vivere e lavorare in Silicon Valley raccontando come manager e capi di aziende guardino e si relazionino con le  persone che assumono e che - come dice bene Viarengo  - "non gestiscono"  ma guidano le proprie risorse ( guardate il video ricco anche di tanti altri spunti).

E' una lezione su uno stile di leadership che ha permesso  di lanciare e far crescere aziende che, un tempo startup, sono diventate colossi  e che continua ad essere applicato quotidianamente.

Invece di professare il culto della personalità intorno ad un leader, ci si preoccupa di realizzare la struttura, il contesto perchè le persone crescano e  si sentano responsabili dei propri contributi.

Organizzazioni nelle quali i leader, una volta portati a bordo i talenti, si facciano da parte.

Come dice in un interessante post Linda Hill  di Harvard, citando il caso Pixar :

Pixar’s leaders didn’t profess some great vision that they expected others to follow. Rather, they created an environment in which employees were inspired to express their own ideas—even the half-baked ones.

Il punto centrale: lavorando in contesti caratterizzati da elevata incertezza, spesso i leader non conoscono le risposte e devono evitare di rispondere ad ogni domanda o fornire soluzioni ad ogni problema;   devono, altresì, fare domande, cercare negli altri sorgenti di informazioni, aprirsi ed essere umili.

Vittorio Viarengo cita la pratica del Reverse Mentoring, ovvero la modalità attraverso la quale senior manager si affiancano a giovani colleghi per ascoltare ed imparare da loro.

Un modello di leadership   molto distante da quelli  improntati al "comando" e "controllo" in un contesto - come quello della Silicon Valley - considerato la culla dell'innovazione.

Effetto Regina Rossa nell'Innovazione

Si sa che Alice nel Paese delle Meraviglie si presta ad innumerevoli livelli di lettura ed anche un tema   moderno come l'Innovazione trova nel capolavoro di Carroll  appoggi interessanti.

Nel dialogo tra la Regina Rossa ed Alice :

Ma nel nostro paese ..generalmente si arriva altrove...dopo che si è corso tanto tempo come abbiamo fatto noi (Alice) -  Che razza di paese! (la Regina). Qui invece, per quanto  si possa correre si rimane sempre allo stesso punto. Se si vuole andare in qualche altra parte, si deve correre almeno con una velocità doppia della nostra.

Ecco , nel nostro paese si passeggia mentre il resto del mondo corre "almeno con una velocità doppia della nostra".

In particolare l'effetto Regina Rossa nell'innovazione potrebbe essere tradotto in : le aziende devono investire sempre di più solamente  per mantenere la propria posizione di mercato, cioè "correre".

Un approccio troppo conservativo - temporeggiatore - sembra essere la scelta peggiore. Considerazione che vale in particolare per il mondo delle PMI italiane che vedono - sempre più velocemente  - chiudersi finestre di opportunità.
E allora forse è il momento di incominciare a guardare fuori, a modelli di innovazione aperti, tenendo a mente quello che uno dei fondatori di Sun - Bill Joy - dice : "la maggior parte delle persone intelligenti del mondo non lavora per la vostra azienda"

La Strategia al tempo dell'incertezza

La velocità del cambiamento, con la quale aziende devono fare oggi  i conti, le spinge in genere a seguire due approcci strategici:

• il primo è semplice: il rifiuto. Il mantra  aziendale in questo caso recita " continuare a fare quello che si è fatto in passato e che ha dimostrato di funzionare, ignorando la complessità, semplificando la realtà, rifugiandosi nella falsa e pericolosa tranquillità di un Piano (Business Plan) ricco di numeri e tabelle";
• il secondo approccio è quasi fatalista: la troppa complessità spinge a rigettare ogni strategia deterministica   e determinata a vantaggio di una strategia - non meglio definita - "emergente".

Ad affacciarsi sul palco delle novità, ecco una terza via: la Strategia come processo basato sulla prototipizzazione. Nel solco delle metodologie emergenti dal mondo delle startup (customer discovery, pivoting, MVP,...), l'idea  è semplice:

incominciare ad immaginare delle  risposte alle seguenti domande:

• qual è la nostra aspirazione "vincente"?
• Dove abbiamo deciso di giocare?
• Come pensiamo di vincere?
• Quali competenze serviranno?
• Quali sistemi di management / organizzazione serviranno?

Il processo inizia cercando di capire cosa deve accadere perchè le risposte alle 5 domande sembrino plausibili. 

L'approccio è orientato all'umiltà e mosso dalla consapevolezza che le risposte alle domande sono quasi sempre fuori dalle stanze degli Headquarters (C-Suite) e vanno cercate chiedendo ed interrogandosi ("Get out of the Building"), raccogliendo dati ed informazioni - senza soluzione di continuità - dal mercato, dai competitors, all'interno dell'organizzazioni, dai fornitori  - trattati come partner e non solo mandati alla mattanza  dentro le tonnare degli uffici acquisti per l'ennesima negoziazione al ribasso.

Un approccio basato sulla sperimentazione strategica.

A supporto di questa filosofia emergente,  un recente articolo sulla rinnovata importanza  di uno vecchio strumento di analisi strategica - la matrice BCG  

In un mondo accelerato, le aziende devono investire ancora di più in quelle opportunità/esperimenti (nuovi prodotti/mercati/modelli di business) posizionate nel quadrante "Question Marks" in modo veloce ed economico, selezionando - con quali metodi è un argomento di ricerca interessante e di frontiera -  quelle che diventeranno le Stars.

Disinvestendo in tempo dalle Cash Cow (il caso di Fuji negli anni '90 con il disimpegno graduale dalla fotografia tradizionale per investire nella Question Mark del digitale, a differenza di Kodak "seduta" sulla sua Cash Cow).

Catturando il massimo dell'informazione dai progetti "Pets" visti come opportunità di apprendimento. 

Appare quindi sempre più importante la gestione di un Portfolio di progetti ed iniziative che si distribuiranno - e si muoveranno velocemente - nei 4 quadranti della matrice  in un processo continuo di esperimenti e sfruttamento (ambidexterity).

A patto di avere un'organizzazione coerente con un approccio strategico di tal natura...ed ovviamente  di un Management culturalmente attrezzato. 

InnoVits... e adesso la "pubblicità"

L'evento finale dello scorso 10 aprile - che ha chiuso la quarta edizione di InnoVits -  ha ricevuto tanti complimenti per la qualità dei progetti  e dei team.

Anche sulla stampa un riconoscimento che ci prendiamo con orgoglio e che sicuramente ci carica per fare ancora meglio.

Stay Tuned, si riparte tra poco con la quinta edizione e con un programma ricco di novità.

innovits la giovine Italia delle Startup  su Startup Business

Dal Cloud alla Disabilità, ecco le Startup premiate da InnoVits su WIRED

Il coraggio di Investire, InnoVits aiuta le nuove imprese ; la mia intervista su PMI.it

L'esperienza di Innovits e la figura dell'iTutor : un ponte tra startup e grandi impresa con tanta concretezza

Lo scorso 10 aprile con l'evento finale che ha premiato la startup - Cloudesire -  che ha raccolto il maggior consenso  dalla giuria di Angels e Venture Capitalists presenti, si è chiusa la quarta edizione dell'esperienza che Innovits organizza ogni anno a supporto delle startup che, selezionate tra giugno e settembre, iniziano un percorso lungo 6 mesi.

Il modello di lavoro di Innovits ha alcune peculiarità (è completamente gratuito, ha una durata significativa,...) e tra queste - quelle che mi preme qui sottolineare - per le ragioni che dirò - sono:

• il team di Innovits è costituito prevalentemente da persone  con esperienze di lavoro in grandi aziende e con storie di startup presenti o alle spalle;
• esiste la figura dell'iTutor;

Perchè queste due condizioni dovrebbero essere così importanti?

Leggiamo cosa sta accadendo in queste ultime settimane:

...servono i Corporate venture capital e serve una contaminazione tra la nuova generazione di imprenditori e competenze maturata dalle aziende consolidate...(1)

La recente iniziativa di Assolombarda volta a creare a Milano un ponte tra startup e grandi imprese (2)

Innovits nasce nel 2010 - in tempi non sospetti quando di startup non si parlava se non - forse - su Wired e dal primo giorno alla base del progetto, l'idea di affiancare alla startup la figura di una persona di esperienza - l'iTutor - che potesse "fare la differenza" con il proprio capitale di esperienza e di relazione ( insomma quella contaminazione di cui leggevamo...).

"...abbiamo sempre creduto che non bastasse parlare "solamente" di startup ma che il valore stesse nell'avvicinare due mondi diversi ciascuno con le proprie peculiarità e bisogni."

A questa intuizione - del fondatore e presidente Roberto Sapio - l'investimento negli anni nel rinforzare questa convinzione con un processo selettivo di scelta degli  iTutor ( è più difficile e complesso capire se la persona che hai davanti e che volontariamente si propone di passare - a titolo completamente gratuito - molte serate con degli imprenditori che ancora non conosce, che le startup con le loro idee) e con l'approfondimento   e l'applicazione  di una nuova "disciplina manageriale - Intrapreneurship - che formalizza e dispiega metodi, tecniche ed approcci da startup per contaminare le grandi aziende (si legga il bell'articolo, pioneristico  di Scott D. Anthony - The Corporate Garage).

Una prospettiva moderna su startup, innovazione e ruolo degli investimenti pubblici

Un recente articolo scritto da  Mariana Mazzucato - professoressa di Economics of Innovation all'Università del Sussex - getta una luce interessante e ricca di  dati e fatti sul mondo e su alcuni miti, credenze, mode che circondano il mondo delle startup (startup myths and obsessions).

I dati e le osservazioni della Mazzucato - prevalentemente indirizzati alla realtà inglese ma non solo - si inseriscono  in un più ampio dibattito che coinvolge anche il nostro Paese: le startup ed il rilancio della nostra economia.

Abbiamo bisogno di credere che esistano formule a  buon mercato in grado di far recuperare al nostro Paese ,e all'intera Europa, un ritardo ormai cronico verso non solo gli Stati Uniti - che con la lucidità che sempre ha contraddistinto questa nazione, hanno ben chiaro che la minaccia alla loro ricchezza e benessere viene oggi più che mai da paesi che stanno massicciamente investendo in tecnologie, innovazione, formazione di primo livello (la Cina e  Sud Corea in primis) - ma, appunto, verso nazioni con una visione del futuro più nitida della nostra.

Guardando alla Silicon Valley si è portati a credere che basti una buona dose di capitale di rischio, tante startup ed un buon sistema universitarie per innescare la miccia dell'innovazione.

La Mazzucato ci invita però a considerare il ruolo degli investimenti pubblici: 

...many firms in Silicon Valley have benefitted directly from early-stage funding by government, as well as the ability to build their products on top of government funded technologies. Every technology that makes the iPhone smart was government-funded (internet, GPS, touch-screen display, SIRI). Apple spends relatively little on R&D compared with other IT firms precisely because it uses existing technology. It applies its remarkable design skills to these technologies, effectively surfing on a government-funded wave. Apple, Compaq and Intel also all enjoyed the benefits of early-stage public funds (SBIC in the case of Apple, SBIR in the case of Compaq and Intel).

Politica ed Innovazione ovvero "nessun Piano Programmatico sopravviverà mai al primo contatto con la Realtà".

 Lo spunto parte dall'attualità:

• tra poche ore partirà un nuovo governo sotto la guida di Matteo Renzi (la mia simpatia - nota - è ulteriormente aumentata da quando Renzi ha citato Robert Frost  nel suo celebre passaggio sulla "strada che non presi.");
• la ragione profonda della rottura con il passato governo risiede nella necessità di cambiare velocità e di trovare  ed implementare "modi e modelli nuovi " per lanciare l'Italia verso un percorso di crescita e "ricchezza" (materiale e, aggiungo, umana, etica, sociale), recuperando slancio e abbandonando approcci conservativi e "sicuri" (almeno per chi oggi ha già acquisito rendite di posizione e gioca in difesa);
• si parla da tempo di un nuovo approccio " del fare" in  contrapposizione con un vecchio modo di "fare" più orientato a produrre dichiarazione d'intenti (business plan??) per poi   dimenticare tali dichiarazioni nei cassetti senza un percorso di verifica di ciò che ci si aspettava e del perchè invece le cose siano andate diversamente.

Chi si occupa di innovazione, startup, business model e management, troverà - probabilmente - temi e parole  molto vicini alle letture dei casi ed  alle discussioni  che si leggono nei blog di  Steve Blank o Eric Ries e il suo Lean Startup movement e Scott D. Anthony:

• modelli nuovi;
• esplorazione  vs planning;
• "cercare" piuttosto che pianificare a tavolino.
• slancio e  rischio verso conservazione e sfruttamento delle posizioni e dei privilegi acquisiti.

Non è strano, in fondo,  quando si parla di innovazione.

In uno dei migliori libri scritti sull'innovazione - How Breakthroughs Happen  - scritto da un professore della UC Davis (Andrew Hargadon),  ho trovato una frase che - un pò in controtendenza rispetto alla convinzione diffusa - dice:

L'innovazione  non è un processo che consiste nel pensare "outside the box"  ma piuttosto quello di pensare  in "boxes" che altri non hanno visto prima. 

Cosa sta cambiando nel modo di vedere la strategia e l'innovazione grazie alle Startups.

Il recente  articolo, comparso su Forbes, di Victor W. Hwang  "the startup movement-is not about startups actually" racchiude una splendida sintesi di ciò che sta accadendo al di fuori del "mondo" delle startups  - per certi versi elitario e autoreferenziale - e che sta influenzando le pratiche di management nelle aziende consolidate e, in generale, tra gli attori (Università, centri di ricerca, organizzazioni non profit, società,...) economici della nostra società.

Riporto il passaggio che racchiude la sintesi:

What have I discovered from this voyage?  I’ve realized that, despite outward appearances, the Startup Movement is not just about startups.  It is actually a deeper cultural shift that cuts to the heart of the human condition.  It reflects a dissatisfaction with the way much of the world has gone for the last several decades.  It marks a transformation in how we view our societies, how we convene our communities, how we create value together as human beings.  It’s a counterpoint to the governing economic paradigm – what economists call neoliberalism – which has prized efficiency and productivity above everything else, even when it has corroded relationships that bond us together in our communities and social networks.

Efficienza e Produttività stanno - progressivamente - perdendo la centralità nelle teorie e pratiche aziendali. 
Non è in discussione la loro importanza relativa ma, la consapevolezza, che da sole non siano più sufficienti a supportare crescita e "felicità". Stiamo lasciando alle nostre spalle, forse,  "the Age of Effciency" .

Intrapreneurship e middle management

La necessità di investire sulla cultura aziendale per renderla "adatta" al nuovo contesto in cui incertezza, velocità (del cambiamento) , cicli di sviluppo dei prodotti, obsolescenza dei modelli di business, diventerà sempre di più - e più velocemente- una necessità impellente per le organizzazioni di tutte le dimensioni.

In queste ultime settimane, lavorando con il team  di Innovits sul progetto di  Intrapreneurship, ho incontrato diverse aziende ( grandi!). Il confronto è stato utile ed ha confermato un gap di conoscenza su temi che , apparentemente, vengono citati nelle occasioni pubbliche (convegni, eventi,..) ma che raramente superano la prova del "campo" ( leggi: piano, risorse, obiettivi, strumenti, formazione).

L'articolo che riporto e cito - Is-middle-management-the-main-obstacle-to-innovation? - conferma  come l'innovazione sia un problema di qualità e cultura del management e che la formazione e l'investimento per sviluppare la sensibilità  del management debba essere una priorità.

Il caso di KPN ( di fallimento con la dismissione dello Strategy and Innovation Department)  è interessante perchè evidenzia errori tipici e ricorrenti come riportato nell'articolo:

Middle managers simply cannot, and don’t want to cope with the implementation of radical disruptive innovations. They have targets to achieve, and those targets are on the edge, meaning they don’t have brain time to spend on implementing innovations with a high-risk profile. They go for the easy bet: create a feature roadmap, and manage the timely execution of those features within budget. Next to that there’s of course always the political environment: nobody wants to lose his neck by asking for more or challenging the present product/solution portfolio.

Intrapreneurship e Corporate Catalyst

Le mie slide relative all'evento  Innovits dello scorso 21 novembre al MIP   .

Innovation, Business Models and Manager Role's as Corporate catalyst
ed il video

Al centro del tema la possibilità per le grandi aziende di innovare ed il ruolo dei manager come corporate catalyst.

La tesi: le grandi aziende non sono  sempre "too Big to Innovate" e destinate al fallimento ( i casi Blockbuster ,Kodak, Vodafone Internet Service) . Oggi ci sono tre elementi che supportano questa tesi:

Davide contro Golia e il paradosso dell'innovatore

Ho appena finito  di leggere una recensione sull'ultima fatica letteraria di Malcom Gladwell David and Goliath... in cui l'autore descrive in che modo gli underdogs ( piccole aziende, startups,...) sono riusciti a battere giganti considerati Golia invincibili.

Un caso famoso è sicuramente quello di Microsoft  che negli anni '90 era un'azienda  ricca, ammirata e in crescita,   contrapposta , nello stesso periodo, ad  Apple che invece faticava rischiando di morire (almeno fino all'arrivo di Steve Jobs).

L'interrogativo: perchè non è stata Microsoft a rivoluzionare il mondo della musica avendo risorse e talenti per farlo? Perchè è stata Apple quando era sul baratro del fallimento?

Una risposta è data da quello che viene chiamato il  Il paradosso dell'innovatore .

Grandi aziende e Innovazione dei loro modelli di Business

Il pessimismo è d'obbligo.

Parafrasando il titolo di un noto libro - che ha avuto una ancor più famosa trasposizione cinematografica - "TOO BIG TO INNOVATE" sembra essere il tratto dominante quando si guarda ai tentativi - convinti o meno - che alcune aziende fanno quando  "creano, distribuisco e catturano" valore, ovvero il modo con il quale  innovano il loro modello di business.

Ne scrivo in un mio breve lavoro Modelli di Business ed Innovazione nel quale sostengo che le grandi aziende hanno l'opportunità di far leva sui loro asset per generare opzioni di crescita attaverso innovazioni del proprio modello di business (con una riflessione sul mondo dell'editoria)

L'articolo recente, invece -  why-large-companies-struggle-with-business-model-innovation - individua tre cause principali del fallimento:

• scarso supporto ed attenzione del top management;
• riluttanza verso la sperimentazione;
• l'incapacità di leggere i risultati degli esperimenti (failure to pivot).

How to organize innovation: Google X

La recente decisione presa in Google di modificare la politica del 20% del tempo - 1 giorno su 5 della settimana - che ogni dipendente poteva dedicare a pensare e sviluppare idee e progetti non direttamente legati al business, ha sollevato un'onda crescente di dubbi e critiche  sull'evoluzione della cultura e dell'organizzazione - in Google - per sostenere iniziative di crescita con orizzonti temporali e focus non legati al mercato ed ai clienti di oggi.

Allo stesso tempo il lancio dei Google Glass ed i primi esperimenti sulla Driveless car, sviluppati nel Google X, suggeriscono un'impostazione ed una filosofia organizzativa dell'innovazione in Google da seguire con attenzione.

L'analisi organizzativa su come alimentare l'innovazione all'interno di aziende consolidate mostra oggi tre strade e tre scuole di pensiero.

La prima - propugnata da famoso professore di Harvard - Clayton Christensen - afferma che " è impossibile all'interno della stessa organizzazione, gestire la tensione tra due opposte forze - efficienza ed innovazione - e l'unica soluzione percorribile è attraverso una "spin out organization":

A separate organization is required when the mainstream organization's values would render it incapable of focusing resources on the innovation project. Large organizations cannot be expected to freely allocate the critical financial and human resources needed to build a strong position in small, emerging markets.

C&D ovvero Curiosity & Diversity

Tutti i CEO e gli executives vorrebbero più innovazione nelle loro aziende, nei prodotti, nei processi, nei modelli di business, nei dipendenti.

E la risposta comune è: " perchè non organizziamo dei brainstorming tra i nostri?".

Dove i "nostri" sono magari il top managament dell'azienda costituito da senior executive che hanno  passato gli ultimi 5 anni leggendo gli stessi report, lavorando nello stesso settore, andando agli stessi eventi e magari - come prassi abitudinaria - molti "chiamati" dall'ex-CEO nella nuova avventura.

In sintesi: tutti con la stessa visione del mondo, del mercato...stesse esperienze (magari amici di famiglia con la casa delle vacanze a poche centinai di metri).

Da dove dovrebbe provenire l'innesco dell'idea in grado di generare alternative e scenari "nuovi"? 

Dalla DIVERSITA' di esperienze, dal provenire da settori diversi, dalla CURIOSITA' di incontrare gente diversa magari ad eventi insoliti ( in  Silicon Valley cosa abbastanza comune).

In un recente post - How to get rid of old ideas - un noto esperto di innovazione suggerisce alcune strategie (o, meglio,  comportamenti).

Quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere

Diversi anni fà, Francesco Alberoni pubblicò un articolo sul Corriere della Sera con questo titolo : "quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere".

In quel periodo Internet non era ancora stata inventata e non mi era stato possibile conservare il link o postare l'articolo su Twitter, quindi feci quello che si faceva in quel periodo: ritagliai l'articolo e con del nastro adesivo lo fissai sull'armadio della mia camera.

Per anni questa frase mi ha accompagnato. Mi aveva catturato il senso profondo dell'approccio che "i vincitori" devono avere. Sapere che si può essere stati fortunati questa volta, che bisogna far tesoro di ciò che si è imparato che, con umiltà, bisogna guardare con ammirazione chi non ce l'ha fatta e, soprattutto,  con rispetto.

Saltiamo 20 anni ed arriviamo ai giorni nostri. Questa volta le parole me le dà in prestito Gay Hamel nel suo "

 25 strategie per tempi difficili "quando dice:

New roles for innovation inside large organizations

In un recente  evento   Osterwalder - l'ideatore del Business Model Canvas - suggerisce di introdurre nell'organigramma delle aziende tre nuove figure:

• The CEO: Chief Execution Officer: this person is in charge of running the business models that work effectively
• The CCE: Chief Corporate Entrepreneur. This person is in charge of inventing new business models in order to keep the company competitive
• The CIA: Chief Internal Ambassador. The CIA helps the entrepreneurs with access to the corporate resources

Interessante suggestione ma che non va - almeno in questa prima formulazione - all'essenza del problema:

Strategia e contesto, ovvero quanto miopi possano essere le organizzazioni

Un  recente lavoro sviluppato da Boston Consulting Group  propone una tesi interessante: 

bisogna avere una strategia per scegliere la propria strategia. 

Se operate nel settore dell'Oil. ad esempio, può andar bene pianificare le vostre scelte strategiche nel corso dei prossimi 5 anni e magari utilizzare il sempre valido modello delle 5 forze di Porter. Il settore industriale nel quale operate è condizionato dal contesto in modo prevedibile: potete far leva sulle competenze e sulle risorse possedute per difendere la vostra posizione ed il relativo vantaggio competitivo. Insomma, prendereste un bel 30 e lode all'esame di strategia e fareste contenti il vostro CEO, CMO e il board con i vostri numeri e le vostre rette disegnate su grafici accantivanti per la loro capacità di rassicurare i presenti. 

Ma che succede se invece operate nel mondo del software e i vostri competitors possono essere Google o una sconosciuta startup in un poco luminoso garage di Santa Clara? In questo caso il vantaggio competitivo consisterà nella vostra capacità di cogliere i segnali deboli, i nuovi trends tecnologici e la vostra predisposizione nel rispondere velocemente - anche organizzativamente - testando sul campo le vostre ipotesi e provando a condizionare voi il mercato. Sarà meglio lasciare Porter e i power point nella cartella di dropbox dove avete conservato il materiale di studio del vostro MBA. 

Dovrete adottare "stili strategici" coerenti con il contesto della vostra Industry.

Gli autori dell'articolo - Your Strategy needs a strategy - suggeriscono di fare l'assessment del vostro campo da gioco utilizzando due indicatori:

• Predictability - ovvero quanto avanti nel futuro e quanto accuratamente siete in grado di stimare la domanda, le dinamiche competitive, le performance?
• Malleability - ovvero fino a che punto la vostra organizzazione e i vostri competitors sono in grado di influenzare questi fattori?

Combinando le due variabili si ottengono 4 diversi "stili strategici":

Large corporation e Startup culture

Due casi recenti di grandi aziende alla ricerca del Sacro Graal dell'innovazione attraverso un percorso di cambiamento culturale che passa dalle startup.

SAP e Yahoo! 

Interessante trend: le startup come modello  da studiare.

Yahoo! and Startup ethos e SAP and Silicon Valley startup infusion

Generalisti o Specialisti? Polymaths

L'articolo che segnalo è uno di quelli da conservare e rileggere.

Descrive infatti la figura dei Polymaths: figure con radici culturali nel Rinascimento ma proiettate nel futuro.
Il tema è legato a quali profili, competenze, stili di leadership oggi siano necessari in un'organizzazione moderna. Specialista o generalista?

Una risposta: entrambi, ma con una declinazione diversa; appunto, il poliymath o - come l'autore dell' articolo - http://www.forbes.com/sites/henrydoss/2013/03/31/innovation-time-to-ditch-model-t-leadership/ - dice:

 “Repeating W Model” leaders, like this:  WWW.  Let’s call these RW leaders.  They are polymaths.  They have and continuously nurture a broad, expansive worldview, while at the same time pursuing deep expertise in multiple disciplines. They constantly dive back and forth from the general to the specific, acquiring both increased breadth and depth.  They are, simultaneously, both specialist and generalist.  And they render the distinction between generalist and specialist meaningless.

Ma i CFO devono necessariamente guidare le nostre aziende?

Lo spunto mi viene dall'articolo Are Accountants and CFOs killing innovation?

Titolo evocativo che rimanda ad un approccio assai diffuso - direi pervasivo - nelle aziende, non solo italiane, di governance improntata esclusivamente ai principi che ogni seria ed autorevole Business School insegna ai suoi discenti: numeri, tabelle, business plan. 

Filosofia segnata da una visione del mondo "statica", ripetitiva, governabile secondo modelli meccanicistici.

Peccato che il mondo sia cambiato mentre persone e modelli mentali e di gestione siano ancora ancorati al "vecchio mondo".

Allora , che senso ha parlare di Innovazione e riempire le agende del managament con riunioni e slides belle ma che poi vengono dimenticate e sacrificate sull'altare del Quarter?

L'immagine del CFO esemplifica un approccio "conservativo" e poco incline al rischio ed al fallimento: ingredienti necessari per portare avanti progetti innovativi.

Oggi si può innovare sperimentando e riducendo i costi dei progetti ma non si può azzerare il rischio.

For big corporations – regardless of industry – making disruptive changes isn’t a question of money: many have substantial budgets and can ride out the disruption. It’s a question of mindset and how you position the innovative disruption on the balance sheet– and that can be the downfall.

E un aspetto interessante è che oggi le grandi aziende hanno risorse (economiche ed umane) per sperimentare. E' un problema di " mindset". What else?