L'esperienza di Innovits e la figura dell'iTutor : un ponte tra startup e grandi impresa con tanta concretezza

Lo scorso 10 aprile con l'evento finale che ha premiato la startup - Cloudesire -  che ha raccolto il maggior consenso  dalla giuria di Angels e Venture Capitalists presenti, si è chiusa la quarta edizione dell'esperienza che Innovits organizza ogni anno a supporto delle startup che, selezionate tra giugno e settembre, iniziano un percorso lungo 6 mesi.

Il modello di lavoro di Innovits ha alcune peculiarità (è completamente gratuito, ha una durata significativa,...) e tra queste - quelle che mi preme qui sottolineare - per le ragioni che dirò - sono:

• il team di Innovits è costituito prevalentemente da persone  con esperienze di lavoro in grandi aziende e con storie di startup presenti o alle spalle;
• esiste la figura dell'iTutor;

Perchè queste due condizioni dovrebbero essere così importanti?

Leggiamo cosa sta accadendo in queste ultime settimane:

...servono i Corporate venture capital e serve una contaminazione tra la nuova generazione di imprenditori e competenze maturata dalle aziende consolidate...(1)

La recente iniziativa di Assolombarda volta a creare a Milano un ponte tra startup e grandi imprese (2)

Innovits nasce nel 2010 - in tempi non sospetti quando di startup non si parlava se non - forse - su Wired e dal primo giorno alla base del progetto, l'idea di affiancare alla startup la figura di una persona di esperienza - l'iTutor - che potesse "fare la differenza" con il proprio capitale di esperienza e di relazione ( insomma quella contaminazione di cui leggevamo...).

"...abbiamo sempre creduto che non bastasse parlare "solamente" di startup ma che il valore stesse nell'avvicinare due mondi diversi ciascuno con le proprie peculiarità e bisogni."

A questa intuizione - del fondatore e presidente Roberto Sapio - l'investimento negli anni nel rinforzare questa convinzione con un processo selettivo di scelta degli  iTutor ( è più difficile e complesso capire se la persona che hai davanti e che volontariamente si propone di passare - a titolo completamente gratuito - molte serate con degli imprenditori che ancora non conosce, che le startup con le loro idee) e con l'approfondimento   e l'applicazione  di una nuova "disciplina manageriale - Intrapreneurship - che formalizza e dispiega metodi, tecniche ed approcci da startup per contaminare le grandi aziende (si legga il bell'articolo, pioneristico  di Scott D. Anthony - The Corporate Garage).

Una prospettiva moderna su startup, innovazione e ruolo degli investimenti pubblici

Un recente articolo scritto da  Mariana Mazzucato - professoressa di Economics of Innovation all'Università del Sussex - getta una luce interessante e ricca di  dati e fatti sul mondo e su alcuni miti, credenze, mode che circondano il mondo delle startup (startup myths and obsessions).

I dati e le osservazioni della Mazzucato - prevalentemente indirizzati alla realtà inglese ma non solo - si inseriscono  in un più ampio dibattito che coinvolge anche il nostro Paese: le startup ed il rilancio della nostra economia.

Abbiamo bisogno di credere che esistano formule a  buon mercato in grado di far recuperare al nostro Paese ,e all'intera Europa, un ritardo ormai cronico verso non solo gli Stati Uniti - che con la lucidità che sempre ha contraddistinto questa nazione, hanno ben chiaro che la minaccia alla loro ricchezza e benessere viene oggi più che mai da paesi che stanno massicciamente investendo in tecnologie, innovazione, formazione di primo livello (la Cina e  Sud Corea in primis) - ma, appunto, verso nazioni con una visione del futuro più nitida della nostra.

Guardando alla Silicon Valley si è portati a credere che basti una buona dose di capitale di rischio, tante startup ed un buon sistema universitarie per innescare la miccia dell'innovazione.

La Mazzucato ci invita però a considerare il ruolo degli investimenti pubblici: 

...many firms in Silicon Valley have benefitted directly from early-stage funding by government, as well as the ability to build their products on top of government funded technologies. Every technology that makes the iPhone smart was government-funded (internet, GPS, touch-screen display, SIRI). Apple spends relatively little on R&D compared with other IT firms precisely because it uses existing technology. It applies its remarkable design skills to these technologies, effectively surfing on a government-funded wave. Apple, Compaq and Intel also all enjoyed the benefits of early-stage public funds (SBIC in the case of Apple, SBIR in the case of Compaq and Intel).

Politica ed Innovazione ovvero "nessun Piano Programmatico sopravviverà mai al primo contatto con la Realtà".

 Lo spunto parte dall'attualità:

• tra poche ore partirà un nuovo governo sotto la guida di Matteo Renzi (la mia simpatia - nota - è ulteriormente aumentata da quando Renzi ha citato Robert Frost  nel suo celebre passaggio sulla "strada che non presi.");
• la ragione profonda della rottura con il passato governo risiede nella necessità di cambiare velocità e di trovare  ed implementare "modi e modelli nuovi " per lanciare l'Italia verso un percorso di crescita e "ricchezza" (materiale e, aggiungo, umana, etica, sociale), recuperando slancio e abbandonando approcci conservativi e "sicuri" (almeno per chi oggi ha già acquisito rendite di posizione e gioca in difesa);
• si parla da tempo di un nuovo approccio " del fare" in  contrapposizione con un vecchio modo di "fare" più orientato a produrre dichiarazione d'intenti (business plan??) per poi   dimenticare tali dichiarazioni nei cassetti senza un percorso di verifica di ciò che ci si aspettava e del perchè invece le cose siano andate diversamente.

Chi si occupa di innovazione, startup, business model e management, troverà - probabilmente - temi e parole  molto vicini alle letture dei casi ed  alle discussioni  che si leggono nei blog di  Steve Blank o Eric Ries e il suo Lean Startup movement e Scott D. Anthony:

• modelli nuovi;
• esplorazione  vs planning;
• "cercare" piuttosto che pianificare a tavolino.
• slancio e  rischio verso conservazione e sfruttamento delle posizioni e dei privilegi acquisiti.

Non è strano, in fondo,  quando si parla di innovazione.

In uno dei migliori libri scritti sull'innovazione - How Breakthroughs Happen  - scritto da un professore della UC Davis (Andrew Hargadon),  ho trovato una frase che - un pò in controtendenza rispetto alla convinzione diffusa - dice:

L'innovazione  non è un processo che consiste nel pensare "outside the box"  ma piuttosto quello di pensare  in "boxes" che altri non hanno visto prima. 

Cosa sta cambiando nel modo di vedere la strategia e l'innovazione grazie alle Startups.

Il recente  articolo, comparso su Forbes, di Victor W. Hwang  "the startup movement-is not about startups actually" racchiude una splendida sintesi di ciò che sta accadendo al di fuori del "mondo" delle startups  - per certi versi elitario e autoreferenziale - e che sta influenzando le pratiche di management nelle aziende consolidate e, in generale, tra gli attori (Università, centri di ricerca, organizzazioni non profit, società,...) economici della nostra società.

Riporto il passaggio che racchiude la sintesi:

What have I discovered from this voyage?  I’ve realized that, despite outward appearances, the Startup Movement is not just about startups.  It is actually a deeper cultural shift that cuts to the heart of the human condition.  It reflects a dissatisfaction with the way much of the world has gone for the last several decades.  It marks a transformation in how we view our societies, how we convene our communities, how we create value together as human beings.  It’s a counterpoint to the governing economic paradigm – what economists call neoliberalism – which has prized efficiency and productivity above everything else, even when it has corroded relationships that bond us together in our communities and social networks.

Efficienza e Produttività stanno - progressivamente - perdendo la centralità nelle teorie e pratiche aziendali. 
Non è in discussione la loro importanza relativa ma, la consapevolezza, che da sole non siano più sufficienti a supportare crescita e "felicità". Stiamo lasciando alle nostre spalle, forse,  "the Age of Effciency" .

Intrapreneurship e middle management

La necessità di investire sulla cultura aziendale per renderla "adatta" al nuovo contesto in cui incertezza, velocità (del cambiamento) , cicli di sviluppo dei prodotti, obsolescenza dei modelli di business, diventerà sempre di più - e più velocemente- una necessità impellente per le organizzazioni di tutte le dimensioni.

In queste ultime settimane, lavorando con il team  di Innovits sul progetto di  Intrapreneurship, ho incontrato diverse aziende ( grandi!). Il confronto è stato utile ed ha confermato un gap di conoscenza su temi che , apparentemente, vengono citati nelle occasioni pubbliche (convegni, eventi,..) ma che raramente superano la prova del "campo" ( leggi: piano, risorse, obiettivi, strumenti, formazione).

L'articolo che riporto e cito - Is-middle-management-the-main-obstacle-to-innovation? - conferma  come l'innovazione sia un problema di qualità e cultura del management e che la formazione e l'investimento per sviluppare la sensibilità  del management debba essere una priorità.

Il caso di KPN ( di fallimento con la dismissione dello Strategy and Innovation Department)  è interessante perchè evidenzia errori tipici e ricorrenti come riportato nell'articolo:

Middle managers simply cannot, and don’t want to cope with the implementation of radical disruptive innovations. They have targets to achieve, and those targets are on the edge, meaning they don’t have brain time to spend on implementing innovations with a high-risk profile. They go for the easy bet: create a feature roadmap, and manage the timely execution of those features within budget. Next to that there’s of course always the political environment: nobody wants to lose his neck by asking for more or challenging the present product/solution portfolio.

Intrapreneurship e Corporate Catalyst

Le mie slide relative all'evento  Innovits dello scorso 21 novembre al MIP   .

Innovation, Business Models and Manager Role's as Corporate catalyst
ed il video

Al centro del tema la possibilità per le grandi aziende di innovare ed il ruolo dei manager come corporate catalyst.

La tesi: le grandi aziende non sono  sempre "too Big to Innovate" e destinate al fallimento ( i casi Blockbuster ,Kodak, Vodafone Internet Service) . Oggi ci sono tre elementi che supportano questa tesi:

Davide contro Golia e il paradosso dell'innovatore

Ho appena finito  di leggere una recensione sull'ultima fatica letteraria di Malcom Gladwell David and Goliath... in cui l'autore descrive in che modo gli underdogs ( piccole aziende, startups,...) sono riusciti a battere giganti considerati Golia invincibili.

Un caso famoso è sicuramente quello di Microsoft  che negli anni '90 era un'azienda  ricca, ammirata e in crescita,   contrapposta , nello stesso periodo, ad  Apple che invece faticava rischiando di morire (almeno fino all'arrivo di Steve Jobs).

L'interrogativo: perchè non è stata Microsoft a rivoluzionare il mondo della musica avendo risorse e talenti per farlo? Perchè è stata Apple quando era sul baratro del fallimento?

Una risposta è data da quello che viene chiamato il  Il paradosso dell'innovatore .