Grandi aziende e Innovazione dei loro modelli di Business

Il pessimismo è d'obbligo.

Parafrasando il titolo di un noto libro - che ha avuto una ancor più famosa trasposizione cinematografica - "TOO BIG TO INNOVATE" sembra essere il tratto dominante quando si guarda ai tentativi - convinti o meno - che alcune aziende fanno quando  "creano, distribuisco e catturano" valore, ovvero il modo con il quale  innovano il loro modello di business.

Ne scrivo in un mio breve lavoro Modelli di Business ed Innovazione nel quale sostengo che le grandi aziende hanno l'opportunità di far leva sui loro asset per generare opzioni di crescita attaverso innovazioni del proprio modello di business (con una riflessione sul mondo dell'editoria)

L'articolo recente, invece -  why-large-companies-struggle-with-business-model-innovation - individua tre cause principali del fallimento:

• scarso supporto ed attenzione del top management;
• riluttanza verso la sperimentazione;
• l'incapacità di leggere i risultati degli esperimenti (failure to pivot).

How to organize innovation: Google X

La recente decisione presa in Google di modificare la politica del 20% del tempo - 1 giorno su 5 della settimana - che ogni dipendente poteva dedicare a pensare e sviluppare idee e progetti non direttamente legati al business, ha sollevato un'onda crescente di dubbi e critiche  sull'evoluzione della cultura e dell'organizzazione - in Google - per sostenere iniziative di crescita con orizzonti temporali e focus non legati al mercato ed ai clienti di oggi.

Allo stesso tempo il lancio dei Google Glass ed i primi esperimenti sulla Driveless car, sviluppati nel Google X, suggeriscono un'impostazione ed una filosofia organizzativa dell'innovazione in Google da seguire con attenzione.

L'analisi organizzativa su come alimentare l'innovazione all'interno di aziende consolidate mostra oggi tre strade e tre scuole di pensiero.

La prima - propugnata da famoso professore di Harvard - Clayton Christensen - afferma che " è impossibile all'interno della stessa organizzazione, gestire la tensione tra due opposte forze - efficienza ed innovazione - e l'unica soluzione percorribile è attraverso una "spin out organization":

A separate organization is required when the mainstream organization's values would render it incapable of focusing resources on the innovation project. Large organizations cannot be expected to freely allocate the critical financial and human resources needed to build a strong position in small, emerging markets.

C&D ovvero Curiosity & Diversity

Tutti i CEO e gli executives vorrebbero più innovazione nelle loro aziende, nei prodotti, nei processi, nei modelli di business, nei dipendenti.

E la risposta comune è: " perchè non organizziamo dei brainstorming tra i nostri?".

Dove i "nostri" sono magari il top managament dell'azienda costituito da senior executive che hanno  passato gli ultimi 5 anni leggendo gli stessi report, lavorando nello stesso settore, andando agli stessi eventi e magari - come prassi abitudinaria - molti "chiamati" dall'ex-CEO nella nuova avventura.

In sintesi: tutti con la stessa visione del mondo, del mercato...stesse esperienze (magari amici di famiglia con la casa delle vacanze a poche centinai di metri).

Da dove dovrebbe provenire l'innesco dell'idea in grado di generare alternative e scenari "nuovi"? 

Dalla DIVERSITA' di esperienze, dal provenire da settori diversi, dalla CURIOSITA' di incontrare gente diversa magari ad eventi insoliti ( in  Silicon Valley cosa abbastanza comune).

In un recente post - How to get rid of old ideas - un noto esperto di innovazione suggerisce alcune strategie (o, meglio,  comportamenti).

Quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere

Diversi anni fà, Francesco Alberoni pubblicò un articolo sul Corriere della Sera con questo titolo : "quel pizzico di umiltà che aiuta a vincere".

In quel periodo Internet non era ancora stata inventata e non mi era stato possibile conservare il link o postare l'articolo su Twitter, quindi feci quello che si faceva in quel periodo: ritagliai l'articolo e con del nastro adesivo lo fissai sull'armadio della mia camera.

Per anni questa frase mi ha accompagnato. Mi aveva catturato il senso profondo dell'approccio che "i vincitori" devono avere. Sapere che si può essere stati fortunati questa volta, che bisogna far tesoro di ciò che si è imparato che, con umiltà, bisogna guardare con ammirazione chi non ce l'ha fatta e, soprattutto,  con rispetto.

Saltiamo 20 anni ed arriviamo ai giorni nostri. Questa volta le parole me le dà in prestito Gay Hamel nel suo "

 25 strategie per tempi difficili "quando dice:

New roles for innovation inside large organizations

In un recente  evento   Osterwalder - l'ideatore del Business Model Canvas - suggerisce di introdurre nell'organigramma delle aziende tre nuove figure:

• The CEO: Chief Execution Officer: this person is in charge of running the business models that work effectively
• The CCE: Chief Corporate Entrepreneur. This person is in charge of inventing new business models in order to keep the company competitive
• The CIA: Chief Internal Ambassador. The CIA helps the entrepreneurs with access to the corporate resources

Interessante suggestione ma che non va - almeno in questa prima formulazione - all'essenza del problema:

Strategia e contesto, ovvero quanto miopi possano essere le organizzazioni

Un  recente lavoro sviluppato da Boston Consulting Group  propone una tesi interessante: 

bisogna avere una strategia per scegliere la propria strategia. 

Se operate nel settore dell'Oil. ad esempio, può andar bene pianificare le vostre scelte strategiche nel corso dei prossimi 5 anni e magari utilizzare il sempre valido modello delle 5 forze di Porter. Il settore industriale nel quale operate è condizionato dal contesto in modo prevedibile: potete far leva sulle competenze e sulle risorse possedute per difendere la vostra posizione ed il relativo vantaggio competitivo. Insomma, prendereste un bel 30 e lode all'esame di strategia e fareste contenti il vostro CEO, CMO e il board con i vostri numeri e le vostre rette disegnate su grafici accantivanti per la loro capacità di rassicurare i presenti. 

Ma che succede se invece operate nel mondo del software e i vostri competitors possono essere Google o una sconosciuta startup in un poco luminoso garage di Santa Clara? In questo caso il vantaggio competitivo consisterà nella vostra capacità di cogliere i segnali deboli, i nuovi trends tecnologici e la vostra predisposizione nel rispondere velocemente - anche organizzativamente - testando sul campo le vostre ipotesi e provando a condizionare voi il mercato. Sarà meglio lasciare Porter e i power point nella cartella di dropbox dove avete conservato il materiale di studio del vostro MBA. 

Dovrete adottare "stili strategici" coerenti con il contesto della vostra Industry.

Gli autori dell'articolo - Your Strategy needs a strategy - suggeriscono di fare l'assessment del vostro campo da gioco utilizzando due indicatori:

• Predictability - ovvero quanto avanti nel futuro e quanto accuratamente siete in grado di stimare la domanda, le dinamiche competitive, le performance?
• Malleability - ovvero fino a che punto la vostra organizzazione e i vostri competitors sono in grado di influenzare questi fattori?

Combinando le due variabili si ottengono 4 diversi "stili strategici":

Large corporation e Startup culture

Due casi recenti di grandi aziende alla ricerca del Sacro Graal dell'innovazione attraverso un percorso di cambiamento culturale che passa dalle startup.

SAP e Yahoo! 

Interessante trend: le startup come modello  da studiare.

Yahoo! and Startup ethos e SAP and Silicon Valley startup infusion