Un recente lavoro sviluppato da Boston Consulting Group propone una tesi interessante:
bisogna avere una strategia per scegliere la propria strategia.
Se operate nel settore dell'Oil. ad esempio, può andar bene pianificare le vostre scelte strategiche nel corso dei prossimi 5 anni e magari utilizzare il sempre valido modello delle 5 forze di Porter. Il settore industriale nel quale operate è condizionato dal contesto in modo prevedibile: potete far leva sulle competenze e sulle risorse possedute per difendere la vostra posizione ed il relativo vantaggio competitivo. Insomma, prendereste un bel 30 e lode all'esame di strategia e fareste contenti il vostro CEO, CMO e il board con i vostri numeri e le vostre rette disegnate su grafici accantivanti per la loro capacità di rassicurare i presenti.
Ma che succede se invece operate nel mondo del software e i vostri competitors possono essere Google o una sconosciuta startup in un poco luminoso garage di Santa Clara? In questo caso il vantaggio competitivo consisterà nella vostra capacità di cogliere i segnali deboli, i nuovi trends tecnologici e la vostra predisposizione nel rispondere velocemente - anche organizzativamente - testando sul campo le vostre ipotesi e provando a condizionare voi il mercato. Sarà meglio lasciare Porter e i power point nella cartella di dropbox dove avete conservato il materiale di studio del vostro MBA.
Dovrete adottare "stili strategici" coerenti con il contesto della vostra Industry.
Gli autori dell'articolo - Your Strategy needs a strategy - suggeriscono di fare l'assessment del vostro campo da gioco utilizzando due indicatori:
- Predictability - ovvero quanto avanti nel futuro e quanto accuratamente siete in grado di stimare la domanda, le dinamiche competitive, le performance?
- Malleability - ovvero fino a che punto la vostra organizzazione e i vostri competitors sono in grado di influenzare questi fattori?
Combinando le due variabili si ottengono 4 diversi "stili strategici":
- Classical: contesto prevedibile e non modificabile - esempio oil company- Exxon Mobile/Shell. In questo caso Porter, posizione competitiva, leva sulle proprie risorse e competenza, approccio quantitativo all'analisi sono utili ed applicabili.
- Adaptive: contesto poco prevedibile e non modificabile - esempio il Fashion - Zara. Situazione in cui le previsioni sono probabilmente errate ed i piani a lungo termine inutili. La strategia sarà più legata alle operations. I piani, pensati per testare le ipotesi sulla base dei dati raccolti sul campo.
- Shaping: contesto imprevedibile e modificabile - esempio Internet SW e Services - Facebook. Barriere all'ingresso basse, tasso di innovazione elevato e le posizioni relative dei competitors assai variabili nel tempo. Flessibilità, poca importanza a piani elaborati. Strategia come portafoglio di esperimenti. Qui, a differenza del contesto precedente, il focus porta le aziende a muoversi oltre i confini del proprio spazio attivando e diventando attore di un ecosistema di fornitori, complementors, clienti.
- Visionary: il contesto è modificabile ma prevedibile - esempio Commercial services&suppliers - UPS. Il contesto non è un vincolo e la strategia ha l'obiettivo di modellarlo. UPS decise nel 1994 di cavalcare la crescita dell'ecommerce prevedendo che l'online retailers avrebbe avuto bisogno di uno strumento per recapitare i beni ai navigatori della rete. Il futuro era - nel 1994 - prevedibile ed UPS formulò una strategia chiara che non prevedeva ipotesi e verifiche continue.
Due dei 4 stili - Adaptive e Shaping - contemplano un approccio caratterizzato da continue sperimentazioni.
La strategia è un set di assunzioni che va testato sul campo.
Se il contesto in cui operate ricade nei casi Adaptive e Shaping sarebbe meglio incominciare a modificare il vostro approccio/stile strategico improntandolo a metodologie che oggi stanno incominciando a diffondersi nelle organizzazioni d'oltre oceano sulla base del corpo di conoscenze e pratiche sviluppate nel mondo delle startup (customer discovery, minimum viable product, business model innovation, validate learning).
Lo studio BCG evidenzia un dato soprendente: delle 120 aziende coinvolte nella survey, il 40% applica uno stile strategico Visionario, mentre il 35% quello Classico quantunque il loro contesto sia non prevedibile.
40% Visionary
35% Classical
16% Adaptive
9% Shaping
Domina quello che gli autori chiamono "Culture mismatches": un approccio strategico che premia l'efficienza ed elimina le differenze (Perfomance Engine?) limitando le opportunità di sperimentazione ed apprendimento sebbene il contesto in cui operano le organizzazioni richieda "stili" strategici di tipo Adaptive o Shaping.
In sintesi, sembra consolidarsi un approccio culturale alle sfide che le organizzazioni oggi si trovano ad affrontare, datato ed ancorato a strumenti e metodologie dove la nozione di Strategia è prevalentemente sinonimo di stabilità, in un mondo dove pensare di prevedere i prossimi 3 mesi sembra essere un esercizio di stile.
Delle prime 25 corporation della lista Fortune 500 nel 2000 , solo 12 erano ancora presenti nel 2010 .
Forse è il caso di essere più Shaping o Adaptive?
